一、大部分人的管理常识是错误的
大部分人都觉得管理这事特别难学。
首先是知易行难，怎么说都有道理，但怎么做都不干脆利索。
然后是学习曲线特别陡峭，易学难精。很努力读万卷书、行万里路地去提高，但效果仍然很有限。
最重要的是，需要有大量场景去实践，但每次遇到的问题仿佛都千差万别，难以一通百通。
那么，少数管理高手和多数普通人，在提升管理能力这件事上，到底有什么本质区别呢？
我在近 10 年的职场和创业中摸爬滚打后，以及与 4000 多位中国最顶尖的管理者交流中，我发现核心区别是：
我们在开窍前几乎都是用常识来做管理的，而常识基本都是错误的。
高手则洞察到了精髓，掌握了管理的反常识。
先分享我亲身经历的故事。希望用业务带动管理的管理者，仍然只是明星员工。
我职业生涯是从银行一线开始的，在银行干了五年，又创业了五年，有两件有关管理的小事让我记忆犹新：
第一个故事是我还在银行的时候，那时我刚走上管理岗位，自己业务能力很出色，但是团队管理得却一团混乱。
比如很简单的事情，说了 100 遍了，同事还是会搞不定；比如明明分工和授权很明确，可遇到事情就是没人敢拍板。
跟很多人一样我当时的做法是马上冲上去搞定，结果我自己忙的累死，天天加班，而同事不仅不感谢我，甚至我之前的好朋友，也经常背后吐槽我。
我当时就很委屈，心想，这帮人投桃报李不懂么，至少我对你涌泉之恩，你得对我滴水相报吧。
直到后来我创业，经历了九九八十一难以后，才搞明白当年这个问题的根源：
两个人彼此投桃报李，然后相互感恩一起同甘共苦，这是个人际交往的常识。
但放在管理者与团队之间，是错的。
这个常识本质上是一厢情愿。
当我成为管理者的时候，惯性使我仍然把他们当哥们，可是他们已经把我当爸爸了。哥们可以一起挨饿，可爸爸必须让孩子们持续有粮吃。
所以升职成为管理者后，正确的做法应该是，去做团队裂变、团队赋能、制度建设和战术制定，去给团队一个能茁壮成长的管理体系，让他们为业务负责，我为管理负责。
而不是反过来的，身先士卒带大家做业务，
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