第 14 节 怎样用 OKR 进行日常管理？（第1页）

上一节我们重点学习了该如何设置合理的 OKR，这一节我们在此基础上学习主管该如何使用 OKR 进行管理。

要充分发挥 OKR 的作用，??制定目标只是开始，执行才是最重要的，OKR 可以作为绩效考核评估的一个维度，??但它本质上是一个管理工具，作为主管该怎样开始 OKR 的日常管理呢？??

张经理在用 OKR 管理自己的项目组的时候，发现大家的积极性不是很高，??有些人把 OKR 当做 KPI 使用，在目标上倾向于制定保守的目标，还会讨价还价，??怕承担风险；有些人则不把 OKR 当回事，觉得反正达不成也没有什么问题。??这让张经理很头痛。

实际上，OKR 的有效执行跟制定过程执行中的管理动作是分不开的。??在 20 年代进行的一项实验中，研究人员在一个名为霍桑的工厂里??研究照明条件对工人绩效的表现。最初的结果认为随着工厂照明条件的改善，??工人的生产效率应当会随之提升，但事实并非如此，后来深度调查才发现??工人绩效的提升是因为他们感受到了公司的关注，从而增强了工作的动机。??

这就是后面所说的「霍桑效应」，根据霍桑效应，要想让员工适应 OKR 对自驱力的要求，??让员工参与进来是很好的选择，有些主管把部门 OKR 制定好后就开始分配任务给下属，??那么下属自然不乐意配合，并且没有把目标当成自己的事。??

那么，怎么让员工参与进来？

最简单的就是让员工从下至上制定目标，??即先由员工制定目标，再由主管进行调整和沟通，让下属设置自己的 O 和 KR，??明确里程碑，明确交付物，确认是否需要你或者其他部门的协助。??这是作为主管必须时刻提醒自己的事，专业性的工作，一线的工作下属可能更有发言权，??而你要做的是跟他们沟通、沟通、再沟通。

??作为管理者，除了让下属们参与进来以外，还有协同他们的工作，??并且及时的查看工作进展如何，你可以用周例会、中期审视会和评估会三管齐下，??假设你的团队 OKR 是按照季度为周期的话，具体的操作会是这样的，每周开简短的周例会??可以跟周结合起来，它的作用是评估进度，在问题爆发前识别潜在的风险，??不要把这个会议当成是对结果的正式检查，??相反重点应该放在如何分享信息和促成更有价值的讨论上，时间最好不要超过一小时，??通过周例会可以
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